прості рішення складних завдань
  Українська    Русский
Анонімний користувач
Частину функцій вимкнено

Вхід        Реєстрація  



LEAN MANUFACTURING – ОЩАДЛИВЕ ВИРОБНИЦТВО

Ощадливе виробництво (lean manufacturing, lean production) – сучасна концепція менеджменту, спрямована на досягнення мінімальних витрат ресурсів, мінімальної тривалості виробничого циклу, гарантованого своєчасного постачання замовнику продукції/послуг високої якості за конкурентною ціною.

Ощадливе виробництво є американською інтерпретацією Системи виробництва «Тойота» (Toyota Production System – TPS). Процес організації ощадливого виробництва орієнтований на виключення із виробничого процесу усього, що не створює цінності (корисності) продукції, чи послуг, які виробляються, а також того, що не створює необхідних умов для створення цієї цінності (корисності).

Практика впровадження ощадливого виробництва оточена великою кількістю сумнівів та вигадок про неможливість його організації в умовах вітчизняного бізнесу. Проте, це цілковита дурня. Ощадливе виробництво не має національних, чи територіальних обмежень.

Головна складність запровадження ощадливого виробництва – зміна бачення менеджерів щодо організації виробництва та управління, розуміння того, що насправді генерує втрати.

Часто-густо, те, що ощадливе виробництво розглядає у якості першоджерел втрат та зменшення ефективності, наші керівники кладуть у фундамент своєї системи управління. Усе інше, що стосується впровадження ощадливого виробництва – є набором зрозумілих та дієвих методів, або заходів, здебільшого готових до впровадження «тут і зараз», ну, хіба що, з мінімальною адаптацією.

Тож для початку впровадження ощадливого виробництва необхідно:

        1. Розуміти принципи lean production, концепцію «муда-мура-мурі»
        2. Знайти агента змін
        3. Відчувати кризу
        4. Не відкладати «на потім»
        5. Почати впроваджувати кайзен
        6. Описати процес створення цінності (корисності) товару

МУДА–МУРА–МУРИ
Для початку впровадження ощадливого виробництва необхідно розуміти його принципи. Тобто, не володіти повними та детальними знаннями щодо Lean, а саме розуміти принципи, головний з них – організація виробництва без втрат. А от бачення втрат, та їх першоджерел докорінно відрізняється від наших традицій. Треба зрозуміти, як що хочете, відчути, ідею муда-мура-мури (українською це звучить дивно, але ці слова давно стали невід’ємною частиною ділового лексикону в усьому світі).

Муда (muda, 無駄)– це не тільки, власне, втрати, що виникають у процесі виробництва, але й дії, що не ведуть до створення цінності (корисності) товару, однак споживають ресурси. Фактично, це ті втрати, що ми вимушені нести у наявних організаційно-технічних умовах. Ми звикли розглядати виробничі втрати, як дещо, що призводить до збитку. В принципі, це вірно, але недостатньо для організації ощадливого виробництва. Прийнято виділять сім видів муда: перевиробництво, очікування, транспортування, невідповідність процесу, зайві запаси, зайві рухи, брак.
 
Мурі
(muri, 無理)– це нерозумна, необґрунтована робота, що нею менеджери завантажують персонал та устаткування у наслідок поганої організації праці та виробництва. Це часто призводить до зайвого збільшення темпу роботи, підвищенню продуктивності понад нормативну, передчасному зношенню устаткування, обладнання та інструменту, зниженню якості.

Мура
(mura, 斑) – неритмічність та нерегулярність у роботі. Внаслідок мура, у процес виробництва залучаються додаткові ресурси, які призначені компенсувати мурі, проте призводять до виникнення муда. Ліквідація, або мінімізація мура дозволяє стабілізувати якість продукції, полегшує планування та контроль ресурсів, покращує організацію праці.

ЗНАЙТИ АГЕНТА ЗМІН
Агент змін – людина, яка готова, хоче та може ініціювати та очолити процес змін у організації та управлінні з метою впровадження ощадливого виробництва.

Агент змін повинен мати повноваження, достатні для прийняття рішень щодо запроваджуваних змін, застосовуваних методів. Ним може бути директор підприємства, мабуть це найкращій варіант. Однак йому, через зайнятість, часто не вистачає часу на таку роботу, особливо на середніх та великих підприємствах. Тоді процес перетворень має очолити хтось із заступників директора, наприклад заступник директора з виробництва. У будь-якому випадку потрібна команда помічників, які будуть працювати під проводом агента змін.

Складність відбору агента змін та його помічників полягає у тому, що майбутній процес перетворень, значною мірою творчий, неможливо буде звести усю роботу по усуненню муда-мура-мурі до застосуванню тільки надійних та апробованих методів кайзен. З часом, на певних ділянках доведеться шукати власні, оригінальні рішення. Крім того, людей готових та здатних на рішучі дії нелегко знайти, а без таких дій обійтися буде неможливо.

Частіше за все, агентів змін вдається знайти безпосередньо на підприємстві, однак, не є рідкими випадки, коли агента змін залучають зі сторони, у тому числі за контрактом. Коли перетворення тільки починаються, агенту змін та його команді більш важливі не досконалі знання усіх методів ощадливого виробництва, а розуміння його принципів, перш за все концепції муда-мура-мурі, та бажання працювати над перетвореннями.

ВІДЧУВАТИ КРИЗУ
Важливим фактором успіху у організації ощадливого виробництва виступає наявність кризи.

Саме так: криза потрібна. Це написане не тому, що зараз триває економічна криза, а тому, що без кризи буде складно впроваджувати ощадливе виробництво. Навіть експерти із світовим ім’ям підкреслюють, що тне зустрічали підприємств, які б були готові рішуче та активно впроваджувати ощадливе виробництво не будучи у занепаді. Тому зараз, в умовах тривалої кризи, зручний момент для того, щоб почати. Використовуйте кризу як каталізатор розвитку. Складно переконати людей у необхідності істотних змін, якщо і так усе нормально.

Один з варіантів – вибір для початку впровадження ощадливого виробництва підрозділу, що відчуває кризу. Можна також згадати іще одну рекомендацію з TPS – якщо немає кризи, її треба створити штучно, а потім використати у якості трампліну. Проте, це для дуже відважних керівників.

НЕ ВІДКЛАДАЙТЕ НА ПОТІМ
Прийнявши рішення про впровадження ощадливого виробництва не відкладайте початок активних дій. Відклавши «на потім» ви просто створюєте муда – очікування, до того ж компенсувати його у подальшому не вдасться. Після того, як знайдений лідер, є знання та щире бажання почати роботу, приходить час конкретних дій – починайте запроваджувати кайзен, та описувати процеси (у lean їх називають «потоки») створення цінності (корисності) вашої продукції, або послуг. Крок за кроком, процес за процесом.

ПОЧАТИ ВПРОВАДЖУВАТИ КАЙЗЕН
Кайзен (Kaizen, 改善, кайдзен) – зміни на краще, покращення, удосконалення. Кайзен – є базовою концепцією сучасного японського менеджменту та основа ощадливого виробництва.

Власне підхід кайзен означає здійснення постійних, щоденних зусиль щодо пошуку, виявленню, аналізу та вирішенню виробничих та організаційних проблем, усунення недоліків та втрат із залученням усього колективу підприємства. Один з девізів кайзен – «Маленькі зміни створюють великі переміни».

На будь-якому підприємстві завжди є проблеми із якістю продукції, собівартістю, тривалістю виробничого циклу, контролем запасів та безпекою праці. Звісно, від підприємства до підприємства гострота цих проблем змінюється, проте вони є завжди. І кайзен, точніше ті методи, що зазвичай називають інструментами кайзен, допомагають вирішувати ці проблеми. Сліз звернути особливу увагу, що вирішуються УСІ проблеми, а не тільки найважливіші та масштабні.


Пошук:






Додано  новий  разділ Оцінка за KPI, а також
он-лайн конструктор карт KPI

НОВЕ!
Мікроелементні норми, тепер доступні он-лайн.

НОВЕ!
Фотографія он-лайн, автоматизує й спостереження, й оброблення їх результатів.

НОВЕ!
Секундомір для хронометражів із автоматичним обробленням результатів.

НОВЕ!
Додано розділ, де Вы зможете перетворити результати хронометражів у формули.
Контакти:  пошт@, тел. +38(067) 664-92-42, Skype © Лучанінов С.В., 2013-20018
     Версія від 14.03.2018